现实中，教师的幸福常常是被“安排”好的。比如，老师被称作园丁、蜡烛、春雨、灵魂的工程师，必须把牺牲自己成就他人作为崇高的理想。教师也是一个常人，常人便生活在常识之中。多么崇高的师德，多么幸福的感受，都会诞生于生活的细枝末节之中。将师德建设等同于“劳模化”的事迹教育，将师德窄化为抛妻别子、丢家舍业，这样的价值取向和师德观不利于教师的可持续发展。一所学校的管理者，要把教师的幸福感作为一个重要的课题加以研究。教师的脸上笑了，心里美了，他们才会以“人”的状态真实、优雅、有尊严地活着，这样的校园，也才是有人气、有人味儿的，才会充满生命的气息。

关注老师的生存状态

是一所学校管理的起点

有一个常识不可否认：幸福教育中，教师的幸福不能缺位；没有教师的幸福，也很难有学生的幸福。一所学校，如果不关注教师的状态，不经营教师的幸福，所谓的“幸福教育”就是水中月、镜中花。我先后工作过几所学校，不可否认，绝大多数教师处于亚健康状态。这主要源于教师工作压力过大。在学校，我特别强调对教师的人文关怀，不仅要看到教师的工作，更要看到教师的生活。定期组织体检，对身体确有状况的老师适当减轻工作量。教师生病了，领导班子第一时间探望；家里遇到困难了，想方设法予以支持，协助解决。学校专门设置“温馨小屋”，布置好床、热水、红糖，身体遇到特殊情况的女教师，可以自主选择休息。专门设置“母婴室”，为哺乳期女教师提供方便条件，用点滴的温暖送给教师幸福。专门设置“茶歇室”，既可作为工作场所，沟通，教研，也可作为休闲之地，喝杯咖啡，读几页书，享受烦累之后的短暂休憩。这一切，都让老师找到了家的感觉。对上级各类文件的传达，中层干部坚持三个原则：

认真阅读、拆解——提炼文件的核心内容；明确要求、标准——对教师承担的任务进行详细表述，让人一目了然。

最大限度控制范围——能在管理层解决的，绝不下放到教师层面，尽可能波及到最少的人。

遵循严格的禁令——任何文件不得不加任何说明地直接转发，一旦发生，作为管理事故进行处理。

如此做法，目的就在于减轻教师的工作负担，让大家从各种繁琐的事务中解脱出来，保证工作的高效、有序。关注老师的生存状态，是一所学校管理的起点。

温暖教师心灵

评价要多一点温度

量化考核，似乎成为了学校管理的法宝。但教师是“心灵对接”的工作，这注定了其内涵的复杂，除了备课、上课、批改作业、辅导学生、命制试卷、组织考试等具体的教学工作，还有个别谈话、家访等工作，学校、家庭、图书馆、实验室、楼道、校园，甚至大街上，都可能变成教师的工作场所，跟学生的每一次接触，都可能变成教育的内容。再细致的量化方案，怎么可能涵盖这些内容？如果将其简化为像工厂生产产品那样，期望以“计件”方式来评判教师的工作业绩，显然并不科学。过于精细的量化考核，是违背教育规律的。我曾亲眼目睹，原本有着鲜明个性的老师，为了追求现实的考核高分，在量化条目的“指引”和“控制”下，迫不得已放弃了自己的风格，变得平庸，泯然众人。在量化考核的大旗引领下，相当多的教师被功利色彩所绑架，不顾一切、不择手段地追求数字的最大化，心态浮躁，价值取向扭曲，身心健康指数下降，事业追求被利益驱动代替，甚至造成学校教师团队人际关系紧张。这些，都成为一所学校走向失败的重要原因。不要片面追求考核效果的可比性，也不要盲目追求考核的精细化，有时候多那么一点点“模糊”，多那么一点点弹性，反倒更有效果。所有的评价都应该是一个方向，那就是帮助教师成长，而不是简单地区分好坏。

学校应强调教师的自我评价。我提倡，每学期末教师针对自己工作的方方面面进行自我评价，可以赋分，但并不作为评判教师的依据。其价值在于教师主动向内求，自我唤醒，自我提升。每学期坚持“人人述职”，经验共享，搭建展示的舞台，教师之间相互评判，在分析、对比中寻求上升的路径。

学校还应强调做好学生的评教。教师是为学生服务的，学生最有发言权。学生的评教重点，不在于给教师“排队”，而在于引导学生发现教师之“美”。在“最美教师”“最受欢迎教师”的评选中，师生彼此接纳、彼此认同、彼此欣赏，共享幸福之感。此外，我们还努力简化课堂评价标准，不用过于繁琐的条目限制教师的创造性，追求丰富多彩的教学风格，强调专业的人做专业的事，把校长从“全能”的宝座上拉下来。

学校不能成为温暖教师心灵的地方，教师就不可能成为自觉传播美好的人。

校长和中层

要做教师心灵的养护者

一次培训班现场交流的时候，一位校长问我：学校工作千头万绪，我几乎焦头烂额，如果校长的精力只能做一件事，您会选择做什么？我当时的回答是：我要更多地跟老师聊天，做好教师心灵的守护者。我的答案，是把“人”、把教师放在第一位。因为我知道，“人”的教育，实质上永远靠“人”，要靠有相对完整人格和深刻心灵层次的好老师完成。那些具有宽广的胸怀，深刻的思想，并能将其传递给学生的教师，才真正塑造了学生的灵魂和人格，改变了学生的一生。没有教师的灵魂在场，没有教师自身不断地完善和提升，没有“人”的完美传递，教育只能苍白空洞，甚或走向歧途。我看到不少校长，苦心地追逐类似于教学模式、教学策略等技术手段的变革，结果并不理想，为什么呢？我想，很大程度上是因为忽略了对人的关注，对人心的经营，因此永远不可能触及教育的本质。

作为学校的管理者，能够让人文关怀到达教师内心深处，就会将这种关怀传递给学生，这就是所谓的“以爱生爱”。教师的生存状况、生活质量与工作绩效一样，值得管理者高度关注。很多教师每天看似只上几节课，其实，备课、批改作业、制作课件、撰写论文、教研进修、管理学生、处置突发事件等，要耗去他们更多的时间和精力。更让教师疲于应付的是，校内外形形色色的各种考核、达标、检查、验收、评比。加上一些地方和学校对“分数”和“升学率”的片面追求，也让教师的负担日益加重，更容易导致教师强烈的职业倦怠感。一个想方设法为“教师减负”的校长，才算得上真心敬重每一个教师，才能让以心换心的良好文化在学校形成。在跟我的管理团队交流时，我一直主张一个观点：管理者要具有温暖教师心灵的力量，要有勇气、有能力做教师负面情绪的垃圾桶。在学校，我的办公室曾被同事们戏称为“哭屋”，经常会有老师在工作中遇到各种困难了，到我那里去哭诉。其实，大多时候我根本不能提供太实质性的帮助，但她们依旧很知足，很感激。很多时候，我们的老师不一定追求问题的解决，而是寻求倾听和理解。她们感受到理解、包容、尊重就可以了。我还喜欢用微信或者短信留言的方式与老师交流，当一名老师经历了某些事情，心理状态复杂的时候，我会主动给他们留下几句话，给些慰藉。温暖而真诚的话语，能够给人以关怀、尊重、信任和体谅，使教师获得丰厚的精神报酬，从而克服工作中的惰性，有动力、有韧劲、坚持不懈地往前走。我主张有意识地去发现团队中“默默无闻的人”。我提出中层干部“每日一谈”的工作要求，即有计划地每天主动接触一位老师，做些简要交流。交流场所不一定在办公室，可以在教室、楼道、操场，更像是随机发生的，交流的内容也不一定完全限于工作。保证在一定周期内，和所有老师都有这样“不经意”的接触。这样，一个普普通通的老师也能感受到来自领导的关注和关怀，学校里没有可有可无的“边缘人”。

做好教师心灵的养护者，这种来自管理者的温度，将由教师传递给学生，传递给家长，传递给同事，传递给身边的每一个人，一所有人性温度的学校自然便会诞生。