2021年12月7日，贵州从江县政府网站上出现了一则简短的公告。

全文不到100个字："从江县文化旅游投资开发有限责任公司目前已初步完成市场化改革转型工作，完善了公司法人治理结构，建立健全了现代企业制度，实现了市场化运作。今后不再承担地方政府举债融资职能，退出政府融资平台。"

没有解释，没有数据，连领导讲话都省了。就这么两句话。

类似这样的公告，不止一份。

2019年12月30日，兰溪市文化旅游发展有限公司（县级国企）决定公司及下属子公司（兰溪市交通旅游有限公司、兰溪市赤山湖旅游度假区开发有限公司、兰溪市旅游发展有限公司、兰溪市保安服务有限公司、浙江省兰溪市粮油总公司、兰溪市游埠文化旅游发展有限公司）转型为市场化运行主体，自公告之日起退出政府融资平台，不再承担政府举债融资职能，企业融资为企业自主行为。

2025年5月16日，福建惠安县城乡文旅集团发布最新一则："我司成立于1998年，具备独立法人资格。我司过去承担的地方政府债务已全部清零，今后不再承担政府融资平台职能，完全自主经营，自负盈亏。"一家1998年成立的公司，等了27年才发这则公告。

三则公告，横跨六年（2019—2025），来自贵州山区、浙江中部、福建沿海三个完全不同的地方。内容高度一致：退出政府融资平台，不再帮政府借钱。

这不是个别现象，是一代县级文旅集团的集体动作。从一两家公司到全国数百家，近30年里它们从融资工具长成了市场主体。

在第十五届迈点品牌发展大会上，有一份300家文旅集团的榜单。我们把其中的100+县级集团挑出来。从江苏昆山1988年起步的周庄旅游公司，到2020年前后新生的甘肃临夏枫临、贵州匀影文旅；从最西端新疆的塔里木文旅，到最南端广西的大化文旅；从东北辽宁的旅顺文旅，到西南重庆的赤甲文旅——这100+公司拼出来的，是一部企业史，也是一张中国县域文旅产业化的版图。

（下面以榜单内文旅集团为主，选取全国代表性案例进行分析解读。）

一张图看清100家在哪

这100家县级文旅集团，分布在全国30个省份/地区，但密度天差地别。

东部沿海——浙江25家、江苏16家、山东9家、福建8家，四省合计58家，超过总数的一半。经济越发达，文旅集团化越彻底。

中部地区——河南5家、山西3家、安徽3家、江西2家、湖北1家、湖南1家，六省合计15家。河南领跑，其余不温不火。

西南地区——重庆4家、四川2家、贵州1家，合计7家。旅游资源富集，但集团化起步晚、体量小。

西北、华北、东北——西北陕西4家、新疆/内蒙古/甘肃各1家；华北北京6家（6个市辖区）、天津1家；东北辽宁2家。

这张图可以倒过来读：县级文旅集团密集的地方，那里的旅游产业已经完成了从"政府直管"到"企业运营"的切换；那些只有一两家甚至空白的地方，可能还处在"文旅局既当裁判又当运动员"的阶段。

第一阶段（1997-2007）：景区来了"专业管家"

最早的县级文旅公司，目标极其朴素：管好景区。

福建武夷山，1998年10月成立"武夷山旅游（集团）有限公司"，注册资本9600万元。彼时武夷山正全力冲刺世界自然与文化遗产（1999年12月正式列入名录），成立专属运营机构是申遗筹备的重要一步。2026年1月，公司更名为"福建武夷山文旅集团有限公司"，注册资本增至1.86亿元，性质始终是武夷山市属国有独资——股东先后为市国资委、市城投集团、市国有资产运营服务中心。从1998年到现在，它从一个景区运营者，发展成了集景点、竹筏、酒店、旅行社、电子商务于一体的综合集团。

江苏周庄的路径最早。1988年，周庄成立镇办集体企业"周庄车船旅游服务公司"，管船也管车。1998年组建苏州周庄古镇旅游集团公司，2001年4月改制为"江苏水乡周庄旅游股份有限公司"——全省首家乡镇股份制旅游企业。2026年4月，更名为"昆山水乡周庄文旅发展集团有限公司"，企业类型也从股份公司变为有限责任公司。从车船服务公司到水乡文旅集团，一家镇办企业走了38年。

在新疆布尔津，1999年成立的"新疆喀纳斯旅游发展股份有限公司"比周庄还早挂牌为股份公司。注册资本2.15亿，运营着喀纳斯这个国家5A级景区，100-499人的团队分布在景区、游船、酒店各条线。在西北边陲，一个县能把旅游公司做到股份化，放在当时是相当超前的。

浙江桐庐——2001年成立时名为"桐庐县分水江旅游开发有限公司"，后来一路更名为"桐庐县旅游投资开发有限公司"、"桐庐县文化旅游投资集团有限公司"。从"分水江"到"旅游投资"再到"文化旅游投资集团"，名字一次比一次大。注册资本2.3亿，总资产74.67亿元，下辖瑶琳仙境、严子陵钓台、大奇山国家森林公园等景区，员工468人。

而在东北，有比它们更早的先行者。大连旅顺——2000年3月，"大连旅顺旅游集团有限公司"挂牌成立，注册资本8667万，运营白玉山、东鸡冠山、二0三景区三个核心景区。它是100家里最早的几家之一，而且25年来几乎没怎么"跨界"——始终围着旅顺口那几个景区转。2024年，70%股权划转至大连文体旅产业发展集团，从区属升为市属。目前资产总额17亿，15家子公司，139名员工。跟周庄的"车船→股份→集团"三级跳不同，旅顺走的是另一条路：不扩张，深耕。景区管家一当就是25年。

这个阶段的逻辑很简单：景区得有人管，政府自己管不过来，就成立公司。这些公司的基因是"景区运营者"，靠门票吃饭，业务单一。但喀纳斯做了股份化，旅顺守了25年纯粹——同样起点，质量却差很远。

第二阶段（2008-2014）：整合大潮与融资属性叠加

2008年是一个分水岭。

这一年，浙江长兴成立了"长兴旅游集团有限公司"。到2013年，被正式定位为"整合县域旅游资源的航空母舰"，通过划拨、托管等方式整合了金钉子景区、大唐贡茶院等7家国有景区及酒店。2025年更名为"长兴文化旅游发展集团有限公司"。截至2024年，总资产134.14亿元，营业收入3.80亿元，对外投资控股20余家企业。值得玩味的是，它经长兴交通投资集团旗下的长兴文化旅游投资集团全资持股——文旅集团是交投体系内的"儿子"。这本身就是一个信号：文旅集团的资金和信用，有时不是来自文旅业务，而是来自母公司的城投背景。

也是这一年，安徽黟县成立了"黟县徽黄旅游发展（集团）有限公司"。2012年正式组建集团。这家公司手里握着"王炸"——西递、宏村两个世界文化遗产、5A级景区，加另外11个景区，总共13个，占全县收费景区的12/16。2022年总资产67.78亿。疫情后，黟县政府将价值37.6亿的国有林场注入集团，帮它渡难关——政府注入资产，是这个阶段最核心的扩张方式。

浙江淳安的"千岛湖旅游集团"成立于2010年，总资产从组建时的17亿元起步，至2015年已达35亿元。下辖10家法人企业，从景区、游船、酒店到文化演艺、电子商务全覆盖，员工1324人。

在广西阳朔，"阳朔县漓江景区管理有限公司"2010年成立，系阳朔县财政局全资控股，注册资本1.18亿。名字就是职责——管好漓江。2024年完成1200艘纯电池动力游览排筏投放，建成35艘新国标星级游船，江面垃圾年打捞量约2500吨。一个景区管理公司，做的事远远超出了"卖票"——它既是游客服务商，也是环境保护者。

还有两个同期成立的集团，走出了完全不同的路子。

福建长汀，2012年成立了"福建省古韵汀州旅游发展有限公司"（2020年更名文旅集团）。注册资本1.5亿，全数实缴，长汀县国有资产运营中心全资持有。它的定位特别——负责长汀"四大历史街区"和"一江两岸"的开发管理。

古城保护+文旅运营，双线并行。对外投资25家企业，从酒店管理、商贸、研学旅行到水上旅游，几乎覆盖了文旅产业的每一个细分环节。2025年还搞了无人机光影秀演出。

但要注意一个数据：参保44人。对比1.5亿注册资本和25家子公司，这个人员规模说明它是高度轻资产运营——资产在外面（政府划拨的历史街区），人在精简。

江西龙南则走了一条更少见的道路——市/县合资。龙南旅游发展投资（集团）有限责任公司注册资本高达45亿，但股东不是县级财政一家独大：赣州旅游投资集团持股51%，龙南市国有资产服务中心持股49%。市属国企控股县级文旅集团——这在100家里是孤例。

为什么会这样？看龙南的对外投资就明白了：除传统的旅游管理和文体发展公司外，它还参股了赣州市融资担保集团（持股4.21%）、出资2.91亿进入了新型储能产业基金、控股了城乡建设、林业投资、供应链管理等公司。

这不像一家文旅集团，更像一个县级投融资平台——文旅只是它众多业务线中的一条。45亿注册资本和市/县合资的股权结构，说明它的核心功能从来不是运营景区，而是整合全县经营性国有资产。

这一阶段两大趋势同步落地：其一，各地把分散在文旅、住建、林业等部门的旅游资产打包划拨，统一归集至单一集团统筹运营、统一品牌；其二，文旅平台承接大量政府基建、旅游配套项目融资建设任务，身份从景区运营者，转向地方政府融资平台。

第三阶段（2015-2021）：煤老板搞文旅，以及"退出融资平台"

煤炭、矿产、生态资源型县域集中设立文旅集团，作为产业转型核心抓手；与此同时，全国铺开融资平台市场化转型，东西部发展节奏出现明显割裂。

陕西神木是典型煤炭转型样本，国内知名煤炭百强县。2015年12月注册、2016年1月挂牌神木县文化旅游产业投资集团，当地政府文件直白点明初衷：第三产业发展滞后制约县域经济，依靠文旅推动产业主动转型、创新发展。面对矿产资源枯竭的长期问题，文旅成为接续产业首选。2017年神木撤县设市，企业同步更名为神木市文化旅游产业投资集团有限公司。

贵州荔波为榜单外参照样本，同样依托自然资源发展县域经济，2013年便落地注册资本100亿元的荔波旅游产业控股集团，下设 4 个二级集团、59 家三级子公司，在岗员工870 余人，全权运营大小七孔、茂兰生态旅游区、水春河等核心景区。神木是矿产产业跨界布局文旅，荔波是原生旅游资源升级综合国资大平台，两条路径形成鲜明对比。

内蒙古克什克腾旗2016年5 月成立克什克腾旗文化旅游产业发展（集团）有限责任公司，注册资本 5 亿元全额实缴，由当地聚鑫国有资本运营集团全资持股，对外投资 14 家企业，在岗员工 142 人。企业手握乌兰布统、阿斯哈图石林等多家4A、5A级草原景区，旗级文旅平台复刻东部县域集团化发展模式。

资源县布局文旅并非西部独有。山东东平湖文旅集团2019年成立，注册资本8 亿元，总资产突破100亿元，依靠东平湖、大宋不夜城、腊山国家森林公园等存量资源划拨快速壮大资产规模。

湖南凤凰，2019年设立凤凰旅投开发建设集团有限公司，注册资本 1 亿元，县属国有独资企业。企业避开商业化成熟的凤凰古城（交由社会资本运营），重点开发竹山、老家寨等外围乡村苗寨文旅项目。成立仅两年，便获评 “全国文化和旅游系统先进集体”，走出一条不依赖核心知名景区的差异化路线。

与此同时，一场运动在全国悄然展开："退出政府融资平台"。

2021年，贵州从江县的文化旅游投资公司发布了本文开头那则两句话的公告。

2023年，河南武陟县的"嘉应观黄河安澜旅游发展有限公司"、"江苏盱眙"的"盱眙文体旅游集团有限公司"相继宣告市场化转型。

这不是个案。国务院2014年43号文《关于加强地方政府性债务管理的意见》之后，一场历时近十年的"去平台化"运动持续进行。东部的集团在忙着"退出"，西部的还在忙着"成立"。同一段时间轴，不同区域差了好几个阶段。

还有一个同期成立的集团，展示了资源县的另一种可能。重庆奉节的"赤甲文旅集团"——2016年11月成立，注册资本10亿，实缴9.276亿，奉节县国资中心全资。它在景区端配置拉满：1个5A（白帝城·瞿塘峡）、4个4A（天坑地缝、龙桥河、三峡之巅、三峡原乡），还运营"归来三峡"大型实景演艺。但赤甲的特色不在景区——它在卖东西。奉节脐橙全产业链、"三峡之巅"白酒，2022年跟湖北三峡旅游集团合资组建"巅峰双峡"游船公司。一个文旅集团手里攥着430余项商标、2项专利，既卖门票、也卖橙子、还卖白酒——景区引客，农产变现，游船串联。三峡腹地的一个县，把文旅做成了农产品销售渠道。赤甲还有一个特点：主体信用评级AA，这意味着它可以独立发债——在100家县级文旅集团里，拿到AA评级的屈指可数。

命名演化：从四个字到四个产业的扩张

这100家集团的名称变化，本身就可以读出一部微型史。

浙江临安是命名进化的解剖样本。这家公司成立于2017年，名称经历了三次变化：

1. 临安市旅游投资发展有限公司（2017年）——"旅投"，侧重投资

2. 杭州临安文化旅游开发有限公司（2023年）——"开发"替代"投资"，强调运营

3. 杭州临安文商旅集团有限公司（2024年）——"文商旅"三字，业务边界已覆盖文化、商业、旅游

三次更名，从"投资"到"开发"到"文商旅"，是一代人看见自己业务版图在不断扩大的过程。

放眼100家集团，命名模式分四类：

第一类：XX旅游集团/XX文旅集团。主流派，占比最高。名称简洁，业务聚焦。代表：长兴文旅、桐庐文旅、克旗文旅。

第二类：XX旅游投资/旅投集团。带"投资"二字，暗示融资平台前身。代表：苍南旅投、神木文旅投资。

第三类：XX景区管理公司。最纯粹——我就是管景区的。代表：山西平遥古城景区管理有限公司（2017年成立，注册资本15.16亿，平遥县国有资本投资运营公司全资持股，员工466人）、阳朔漓江景区管理公司。平遥古城的注册资本几乎是中国县域文旅公司里最高的之一——因为平遥古城值这个价。

第四类：XX文商旅/交旅/农文旅/城建文旅。新趋势。名字里塞进越多业态，业务越不"纯"。代表：临安文商旅、宜兴城建文旅（2002年成立时叫"宜兴市城市建设发展有限公司"，2019年重组，注册资本20亿，总资产约266亿元，信用评级AA+）、义乌交旅、五莲农文旅。

有意思的是，命名的进化有鲜明的地域特征：东部沿海已经大量出现"文商旅/城建文旅"这类跨界命名，中西部绝大多数还是"文旅集团"或"旅投集团"。名字不是拍脑袋起的，它反映的就是当地文旅产业化的阶段。

但也有中西部集团在名字上"逆袭"。河南济源的"王屋文旅集团"——2013年成立时叫"济源市文化旅游投资集团有限公司"，中规中矩的"市名+文旅投资"。2025年11月，济源产城融合示范区启动"1+5+N"国资改革，这家公司正式更名为"河南王屋文旅集团有限公司"。注册资本30亿元（实缴约2.9亿元）。名字的变化也是战略升级：从"济源市"变成"河南王屋"，等于把省名和IP一起亮出来，不再藏着市属企业的身份。它整合了王屋山（5A创建中）、五龙口、那些年小镇、济水长歌四大核心资源，品牌口号叫"文美济源"。这四字背后是30亿资本，和一张省级名片的野心。从"市名+文旅投资"到"省名+IP名"，等于把野心直接写进了名字。敢这么改的，多半是奔着全国标杆去的。

第四阶段（2017至今）：新生代，大资本，大整合

2017年之后成立的县级文旅集团，出生即"高配"。

德清县文旅集团，2017年5月成立，注册资本25亿，实缴17.7亿，德清县财政局直接持股94.13%。下辖莫干山国际旅游度假区发展公司。四川峨眉山，同年成立了"峨眉山旅游投资开发（集团）有限公司"，注册资本16亿，乐山国投持股93.75%。两家在同一年、以相似的"高起点"模式诞生——不同的是，德清在长三角腹地做民宿度假，峨眉山在四川盆地做名山大川。

更有意思的是2025年新成立的一批。河北迁安——燕山（河北）文化旅游发展集团有限公司，注册资本2亿，迁安市财政局100%持股。同年就签下了总投资20亿的"生态修复与文旅融合发展及GEP核算示范项目"。一家出生不到一年的公司，已经开始扛20亿的项目。华北文旅集团的起步虽然晚，但起点并不低。

再来看看这个阶段里真正走到一起的整合案例。贵州荔波（榜单外样本）的"荔波旅游产业控股集团"架构最复杂——注册资本100亿，下辖4个二级集团（樟江实业、旅游发展、金融投资、老荔波文旅投）和59家三级子公司。江苏宜兴的城建文旅集团整合了原住建局、旅游局、规划局等部门的50余家企业，下辖45家子公司。一个是西部资源县的大平台策略，一个是东部发达县的跨部门整合——两条路径，殊途同归。

高资本之外，2017年后的新生代里还涌现了几类"不走寻常路"的集团。

广西大化——瑶族自治县，国家级贫困县。2017年以"大化瑶族自治县旅游发展投资有限公司"之名起步，注册资本3000万。2021年更名"大化文旅投资集团"，注册资本跃升到10亿，全数实缴。总资产10亿，但综合营收超15亿——在100家里，这是极少数的"营收跑赢资产"案例。5家二级子公司、7家三级子公司，200名员工，覆盖商贸、餐饮、物业、船运、旅行社、体育传媒，河池市旅游产业龙头。它没有名山大川，做的是"什么都自己干"的全产业链——从一家县级旅投公司跑成市级龙头，这个路径在中西部贫困县里是有样本意义的。

贵州都匀的"匀影文旅集团"开辟了完全不同的赛道。2020年成立，注册资本25亿，都匀经济开发区财政局全资。它不靠山水，靠影视——运营秦汉影视城（《庆余年》《琅琊榜》取景地）、毛尖小镇、巨升红色影视基地、足球小镇、杉木湖。2024年入选国家文化产业示范基地，黔南州第一个。在群山大川密布的贵州，一家县级文旅集团不走自然风光路线，而是造了一个影视+体育+文旅的混搭模型——景区是摄影棚，游客是群演，影视IP是最大资产。但要注意参保人数：仅6人。25亿注册资本的公司只有6个在编人员，说明它是典型的"轻资产+外包运营"模式。

甘肃临夏的"枫临文旅"则是西北新生代的代表。2021年1月成立，注册资本5亿（实缴3379万），临夏市财政局全资。它的办公地址就设在八坊十三巷大旮巷81号——公司注册地即经营地。旗下11家全资子公司+3家合资公司，覆盖景区管理、商贸、演艺、餐饮、婚庆、教育——2025年1月还成立了"花开枫临影业有限公司"。18个参保人，管着八坊十三巷、人民红园、东郊公园、牡丹文化公园4个景区和14家公司。枫临的模式很清晰：景区是入口，场景是资产，凡是能放进场景里的业态，全都自己干。

资产图谱：100家集团手里有什么

从100家集团公开信息来看，县级文旅集团的资产组合呈现明显的地域分层：

东部集团手握的是"品牌+渠道"——德清有莫干山民宿品牌，淳安有千岛湖水陆空全产业链，长兴有26家控股企业。不是资产多，是变现能力强。

中部集团吃的是"资源+整合"——黟县徽黄有13个景区，东平湖有百亿资产靠资源注入，凤凰旅投用乡村苗寨开辟新赛道。靠资源注入撑大资产负债表。

西部集团拼的是"体量+卡位"——荔波有大小七孔和100亿注册资本，克旗有乌兰布统草原和5亿实缴资本，神木有煤炭转型的背书。旅游不是最挣钱的业务，但旅游资产是最稳固的压舱石。

核心资产——4A/5A景区经营权或所有权。黟县徽黄有西递宏村，平遥景区公司有平遥古城，千岛湖集团有千岛湖，克旗文旅有乌兰布统，喀纳斯有喀纳斯湖，漓江公司有漓江，荔波旅控有大小七孔。

延伸资产——酒店、民宿、交通、演艺、街区。德清的莫干山民宿、东平湖的大宋不夜城、峨眉山的索道和酒店。

注入资产——政府划拨的林场、土地、场馆。黟县获37.6亿国有林场，长兴获7家景区划拨，东平湖获大宋不夜城用地。

跨界资产——农业、体育、商贸、地产。桐庐文旅水力发电，东平湖文旅设施农业，宜兴城建文旅城市建设，克旗文旅充电桩租赁。当一家文旅集团开始出租充电桩，它和"纯文旅"的关系已经很淡了。

还没讲完的故事

从1988年周庄的车船服务公司到2021年的临夏枫临，县级文旅集团走过了三十余年。

这三十余年可以概括为三个阶段：景区经营者 → 政府融资平台 → 市场化主体。第三个阶段远远没走完。从江2021年发了公告说"退出融资平台"，但发了公告不等于真的市场化了——自负盈亏、独立经营、建立现代企业制度，比发一则公告难得多。

100家集团的数据告诉我们几件事：

第一，密度即阶段。浙江25家、江苏16家的密度不是偶然的——那里已经完成了从"政府直管"到"企业运营"的切换。而大片中西部县市可能还处在"文旅局既当裁判又当运动员"的阶段。

第二，资产膨胀主要靠注入而非经营。长兴134亿、宜兴约266亿、东平湖100亿、荔波（榜单外样本）100亿——有多少是经营赚来的？有多少是划拨来的？这两个问题的答案，决定了这些集团未来能不能独立活下去。

第三，退出融资平台只是起点。发了公告不等于真的市场化了。自负盈亏、独立经营、建立现代企业制度——比发一则公告难得多。

第四，地域差距在拉大。东部的集团已经在做资本运作（长兴涉及基金、担保、上市公司服务），西部的集团还在做景区基础设施。这不是追赶的问题——发展阶段不同，追赶意味着需要跨越两个甚至三个阶段。

从新疆到福建，从内蒙古到广西，这100家县级文旅集团说明一件事：中国县域文旅正在从政府直管转向企业化运营。三十余年走下来，路还没完。

来源：文旅全景观察室