人到绝境是重生：刘强东创业史诗与企业家精神的当代诠释
文/郭瑞琳
一、引言：从苏北农村到万亿帝国
在中国互联网商业史上，刘强东是一个极具符号意义的人物。他的创业历程浓缩了中国改革开放四十余年来最激荡人心的时代叙事——一个出身寒微的农村青年，凭借五百元人民币踏入北京，历经二十余年的跌宕起伏、屡败屡战，最终缔造了一家年营收突破1.3万亿元的商业帝国。然而，这一辉煌成就的背后，是累计超过千亿元的巨额亏损、无数次濒临绝境的生死考验，以及一个企业家对"向前再走一步"的执念与坚守。
2025年，京东集团全年营收达到13091亿元，同比增长13%，年度活跃用户数突破7亿，员工总数超过90万人。这一数据的公布，为刘强东长达二十余年的创业史诗写下了阶段性注脚。但比数字更具启示意义的，是这位企业家所诠释的一种精神范式：亏钱不可怕，怕的是不敢再往前走了。
本文旨在系统梳理刘强东的创业历程，深入分析其在战略投资、业务拓展中的重大挫折与决策逻辑，并在此基础上探讨其企业家精神的核心特质及其对当代中国创业者的启示意义。
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二、寒门起点：五百元与一座城市的博弈
（一）苏北农村的童年记忆
1974年，刘强东出生于江苏省宿迁市来龙镇光明村。这是一个典型的苏北农村，经济欠发达，生活条件艰苦。刘强东的童年记忆与那个时代大多数农村孩子一样，充满了对贫困的深刻体验——吃不饱饭、穿不暖衣、看不起病。然而，与其他孩子不同的是，刘强东自幼展现出对知识的强烈渴望和对命运的不甘。
1992年，刘强东以宿迁市高考状元的优异成绩考入中国人民大学社会学系。这一成就不仅改变了他个人的命运轨迹，也成为光明村数十年来的荣耀。据刘强东后来回忆，当他离家赴京求学时，全村人凑齐了500元钱和76个鸡蛋——这在当时已是乡亲们能够拿出的全部。这一细节成为刘强东创业叙事中最具情感张力的原点，也为其后的商业实践埋下了"感恩"与"回馈"的精神种子。
（二）中关村的第一桶金与第一次失败
1998年，带着自己积攒的12000元，刘强东在中关村海龙大厦租下了一个仅4平方米的摊位，创办了"京东多媒体"，主营业务是代理销售刻录机和光磁产品。彼时的中关村是中国IT产业的圣地，也是无数草根创业者梦想起航的地方。
刘强东的商业天赋在早期便显露无遗。他坚持"正品行货"的经营理念，在假货横行的市场环境中建立了差异化信誉。一家论坛创办人的评价——"京东我知道，这是唯一一个我在中关村买了三年光盘没有买到假货的公司"——成为京东早期口碑传播的关键节点。凭借这种诚信经营的策略，刘强东迅速积累了原始资本。到2001年，京东多媒体已成为中国光磁产品市场的翘楚，代理商规模居行业之首，刘强东的个人财富突破千万元。
然而，第一次重大挫折随之而来。在事业顺风顺水之际，刘强东萌生了更大的野心——复制国美、苏宁的连锁模式，打造IT领域的连锁帝国。他投入大量资金在全国范围内设立分公司，快速扩张门店网络。但2003年"非典"的突袭，使这一雄心勃勃的计划遭遇重创。出于对员工安全的考虑，刘强东被迫关闭了所有线下门店，前期投入的大量资金付诸东流，多年积蓄几乎消耗殆尽。
更具讽刺意味的是，这次被迫的"转型"却成为京东命运的转折点。在互联网上销售产品的尝试，让刘强东意外发现了电子商务的蓝海。他在论坛发帖推销、四处"打广告"的经历，虽然艰辛，却为京东后来的电商模式积累了最初的经验与用户认知。
（三）餐厅创业的惨痛教训
在京东多媒体之前，刘强东还曾有过一次更为惨痛的创业失败——开餐厅。这段经历虽然较少被公开提及，却是刘强东商业启蒙的重要一课。
大学期间及毕业后，刘强东曾怀揣创业梦想，投入全部积蓄在北京开设了一家餐厅。彼时的他，满怀理想主义色彩，对员工慷慨大方，给予远高于市场水平的薪酬和福利。然而，缺乏管理经验的刘强东很快遭遇了"信任危机"——采购人员与厨师勾结，虚报食材价格、偷工减料、中饱私囊，餐厅经营迅速陷入困境。最终，这次创业以亏损26万元的结局收场，对于当时的刘强东而言，这无疑是一笔巨款。
这次失败给刘强东留下了深刻的教训。他后来多次反思，认为这次经历让他明白了"管理"的重要性——仅有善意和理想是不够的，必须建立制度、流程和监督机制。这一认知深刻影响了后来京东的管理体系建设。京东以其严格的内部管理、高效的供应链体系和强执行力的组织文化著称，某种程度上可以追溯至这次餐厅创业的惨痛教训。
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三、电商长征：十七年的亏损与坚守
（一）从线下到线上的艰难转型
2004年，刘强东正式决定关闭线下门店，全面转型电子商务。这一决策在当时看来极具风险——中国的电子商务尚处于萌芽阶段，物流配送体系极不完善，消费者对网购的信任度极低，支付宝等第三方支付工具尚未普及。然而，刘强东敏锐地意识到，电子商务将颠覆传统的零售模式，而自建物流将成为京东的核心竞争力。
这一战略判断的背后，是刘强东对用户体验的极致追求。他认为，当时中国电商面临的最大痛点是"慢"和"不可预期"——消费者下单后，往往需要等待数周才能收到货物，且送达时间完全不可控。为了解决这一问题，刘强东做出了一个在当时备受争议的决定：自建物流体系。
（二）重资产模式的资本消耗
自建物流意味着巨额的资本投入。从2007年开始，京东陆续在全国各大城市购置土地、建设仓储中心、招募配送人员。这一"重资产"模式与当时阿里巴巴等平台的"轻资产"模式形成鲜明对比。业界普遍质疑：一家互联网公司为何要涉足如此沉重的实体运营？京东是否会因此被拖垮？
质疑并非没有道理。从2004年到2021年的十七年间，京东长期处于亏损状态。每年的财务报表上，巨额的物流建设投入、技术研发支出、市场推广费用，使得京东的盈利之路遥遥无期。据公开数据推算，京东在这十七年间累计亏损金额惊人，仅前期在物流基础设施上的投入便超过数百亿元。
刘强东承受着巨大的压力。资本市场的质疑、竞争对手的嘲讽、内部的焦虑，都考验着这位创始人的定力。然而，他始终坚信，物流是电商的"最后一公里"，谁掌握了高效的物流体系，谁就掌握了电商的未来。这一信念支撑京东度过了最艰难的岁月。
（三）盈利拐点与模式验证
京东的盈利转折点出现在近年来。随着物流网络的基本建成、规模效应的逐步显现、以及供应链效率的持续优化，京东开始展现出强大的盈利能力。2024年，京东集团全年经营利润达到387亿元；2025年，尽管新业务投入巨大，京东零售核心业务依然保持强劲增长，全年经营利润达514亿元，同比增长25.1%，经营利润率从4.0%提升至4.6%。
更重要的是，京东物流板块在2025年全年营收首次突破2000亿元，达到2171亿元，同比增长18.8%。截至2025年底，京东物流已运营超过3600个各类物流仓库，总管理面积超过3400万平方米，并在全球拥有近200个保税、直邮及海外仓库。这一曾经被视为"负担"的重资产投入，如今已成为京东最坚固的护城河。
刘强东的十七年亏损之路，验证了一个深刻的商业逻辑：真正的战略定力，是在喧嚣中坚守长期价值，在质疑中持续投入未来。那些看似"愚蠢"的重资产投入，最终转化为不可复制的竞争壁垒。
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四、投资版图：战略扩张中的巨额学费
（一）永辉超市：22亿元的教训
在京东主营业务逐步走向成熟的同时，刘强东开始通过战略投资拓展商业版图。然而，这一过程中的多次重大投资失利，为其创业史诗增添了更为复杂的维度。
永辉超市是京东在零售领域最重要的投资之一。作为"生鲜电商"概念的代表，永辉超市曾被视为京东线下布局、新零售战略的关键落子。京东先后多次投资永辉，累计投入金额超过数十亿元。然而，永辉的经营状况并未达到预期。传统零售业态面临电商冲击的转型困境、生鲜供应链的复杂性、以及内部管理的问题，使得永辉的业绩持续承压。
据市场分析，京东在永辉超市的投资亏损约为22亿元。这一数字虽然相较于京东的整体体量并非致命，却是一次深刻的战略教训。它揭示了线上线下融合的难度——拥有流量和技术优势的平台型公司，未必能够轻易驾驭传统零售的运营逻辑；同时也反映了新零售概念在实践中的局限性——技术赋能并不能自动解决所有行业痛点。
（二）途牛旅游：20亿元的沉没成本
途牛旅游网是刘强东另一笔重大投资失利。作为在线旅游平台（OTA）的代表，途牛曾与携程、去哪儿并列为行业三巨头。京东投资途牛，意在完善其"品质生活"版图，将旅游服务整合进京东的生态体系。
然而，在线旅游行业的竞争格局急剧变化。携程通过资本运作整合行业资源，美团以"超级平台"优势切入酒旅业务，抖音等内容平台以流量优势颠覆传统OTA模式。途牛在竞争中逐渐掉队，市场份额持续萎缩，经营状况每况愈下。
京东在途牛的投资最终亏损约20亿元。这笔投资失败的教训在于：在平台经济中，垂直领域的专业化优势往往难以抵御综合性平台的生态挤压；同时，流量入口的变迁（从搜索到内容）可能迅速颠覆既定的行业格局。
（三）其他投资失利与战略反思
除永辉和途牛外，京东在多个领域的投资也遭遇了挫折。社区团购业务"京喜"经历了激烈的市场竞争后未能实现预期目标；海外电商业务的拓展也面临本地化运营的重重困难。这些投资失利的累计金额，加上前述项目，构成了京东投资版图中沉重的"学费"。
然而，从更宏观的视角审视，这些失败并非毫无价值。它们为京东提供了关于边界扩张的深刻认知：京东的核心竞争力在于供应链管理和物流履约能力，而非无边界的平台生态构建。2025年以来，京东战略重心明显回调，更加聚焦于零售主业和物流核心能力的深化，这一转变正是基于前期扩张失利的反思。
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五、外卖大战：466亿元的背水一战
（一）2025年：京东外卖的横空出世
2025年，中国外卖市场迎来了最激烈的竞争格局。京东高调宣布进军外卖领域，直接向占据市场主导地位的美团和饿了么发起挑战。这一决策在外界看来充满风险——外卖市场已被双寡头格局固化，用户习惯根深蒂固，新进入者面临极高的壁垒。
然而，刘强东的判断是：外卖是"即时零售"的核心入口，谁掌握了高频的外卖消费场景，谁就能在更广阔的本地生活服务市场中占据主动。同时，京东多年积累的物流能力、供应链资源和用户基础，为其切入外卖市场提供了独特的优势。
（二）466亿元的巨额投入
为了在最短时间内撕开市场缺口，京东采取了极为激进的策略。在消费者端，京东外卖推出大额满减优惠、免运费券、低价套餐等补贴措施；在商户端，实施低于行业平均水平的佣金率甚至阶段性零佣金政策；在骑手端，提供高于竞争对手的单均配送费，并承诺为全职骑手缴纳五险一金。
这一"烧钱"策略的效果是显著的。2025年全年，京东外卖获得超过2.4亿用户下单，市场份额从0迅速攀升至超过15%，日均订单量达到1900万单。然而，代价同样惊人。财报显示，2025年京东新业务（以外卖为核心）全年经营亏损高达466.41亿元，较2024年的29亿元亏损额扩大了15倍以上。
这一亏损的规模在中国互联网商业史上亦属罕见。分季度来看，2025年第二季度新业务单季亏损飙升至148亿元，第三季度达到全年峰值157亿元，第四季度虽有所收窄但仍高达148亿元。这种级别的投入，意味着京东在2025年几乎将零售核心业务的全部利润都补贴到了外卖战场。
（三）战略逻辑与市场博弈
466亿元的投入，在短期财务视角下无疑是"疯狂"的。但从战略视角审视，这一决策蕴含着刘强东对商业竞争本质的深刻理解。
首先，外卖是高频消费场景，具有极强的用户黏性。一旦用户形成在京东点外卖的习惯，这种高频交互将带动低频但高客单价的电商消费，形成协同效应。
其次，外卖市场的竞争格局并非铁板一块。美团和饿了么长期的双寡头格局，使得商户和骑手承受着高佣金、低收入的挤压，消费者也面临着选择受限、价格虚高的困境。京东以"低佣金+骑手保障"的差异化策略切入，试图重塑行业价值分配逻辑。
第三，即时零售是电商的下一个主战场。随着消费者对"快"的需求不断升级，当日达、小时达、分钟达成为零售竞争的新维度。外卖是即时零售中最高频、最成熟的形态，掌握外卖能力意味着掌握了即时零售的基础设施。
然而，这场大战的代价是沉重的。据汇丰银行研报，2025年二季度至四季度，阿里、美团、京东三家平台合计新增营销费用1568亿元，其中京东347亿元。而市场份额的变动却相对有限——从战前美团与饿了么70%与30%的格局，调整为美团50%、阿里（饿了么+淘宝闪购）40%、京东10%左右。这意味着千亿级资金主要用于存量份额的重新分配，而非创造显著的行业增量价值。
（四）亏损收窄与战略调整
值得关注的积极信号是，京东外卖的亏损自2025年第四季度开始呈现收窄趋势。第四季度经营亏损148亿元，较第三季度的157亿元减少约6%；2026年第二季度，外卖亏损同比收窄超过50%。京东集团CEO许冉明确表示，若市场竞争态势平稳，2026年外卖业务总投入将较2025年有所下降。
这一转变表明，刘强东和京东管理层并非盲目烧钱，而是在投入与效率之间寻求动态平衡。外卖业务的战略价值已初步验证——用户增长、频次提升、与核心零售的协同效应逐步显现——接下来需要的是将规模转化为可持续的商业模式。
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六、千亿亏损背后的精神图谱
（一）计算与勇气的辩证法
累计计算，刘强东创业历程中的前期亏损令人触目惊心：餐厅创业亏损26万元，京东电商十七年持续亏损，投资永辉亏损22亿元，投资途牛亏损20亿元，2025年外卖业务亏损466亿元……若将京东物流建设的前期投入、技术研发支出、市场扩张成本等一并计入，前期亏损总额确实超过千亿元量级。
然而，这些数字需要被正确理解。它们并非单纯的"失败成本"，而是战略投资的时间价值体现。京东物流从负担变为护城河，外卖从亏损变为入口，这些转变需要时间的发酵。刘强东的独特之处在于，他能够在巨大的财务压力下保持战略定力，将短期的账面亏损转化为长期的竞争壁垒。
这种能力源于一种深刻的认知：商业竞争的本质不是当期的利润最大化，而是长期价值的持续创造。当大多数企业被资本市场的季度考核驱动时，刘强东展现了一种"反周期"的勇气——在别人恐惧时贪婪，在别人收缩时扩张，在别人追求盈利时敢于亏损。
（二）"人到绝境是重生"的精神内核
"人到绝境是重生"——这一表述浓缩了刘强东企业家精神的核心。回顾其创业历程，"绝境"几乎是一种常态：非典时期的被迫转型、十七年亏损的财务压力、多次投资失败的挫折、外卖大战的巨额消耗……每一次，刘强东都选择了"再往前走一步"。
这种精神并非盲目的冒险，而是建立在对商业本质的深刻洞察之上。刘强东多次强调，京东的底色是"成本、效率、体验"——这三个维度构成了其所有战略决策的底层逻辑。无论是自建物流、投资零售、还是进军外卖，都是在这三个维度上寻求突破。
同时，这种精神也根植于刘强东的个人经历。从苏北农村到中国人民大学，从中关村摊位到万亿帝国，他深知"绝境"对于寒门子弟而言并非例外而是常态。正是在绝境中，人被逼迫发挥出最大的潜能，发现自身未曾意识到的韧性。刘强东的创业史诗，本质上是一部关于"如何在绝境中寻找生机"的教科书。
（三）企业家精神的中国范式
刘强东的创业历程，代表了中国改革开放以来一种独特的企业家精神范式。与西方经典的企业家叙事——强调个人创新、风险承担、利润追求——不同，中国企业家精神往往呈现出更为复杂的维度：
政策敏感与战略耐心的结合。 刘强东对"乡村振兴"的响应、对"共同富裕"的践行、对"稳就业"的贡献，体现了中国企业家对政策环境的敏锐把握。京东超过90万的员工规模、1572亿元的人力资源总支出，使其成为稳就业的重要力量。
商业理想与社会责任的融合。 刘强东对家乡宿迁的回馈——投资建厂、捐资助学、带动就业——超越了单纯的商业计算，体现了一种"饮水思源"的乡土情怀。2025年，他给光明村乡亲发放年货、红包的新闻再次引发关注，这种"感恩"叙事与其创业原点形成了闭环。
规模扩张与效率提升的平衡。 京东从垂直电商到综合平台、从自营到平台化、从线上到线下、从国内到国际的扩张，始终伴随着对供应链效率的极致追求。这种"既做大又做强"的努力，是中国企业在全球竞争中寻求立足之道的缩影。
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七、2025：万亿营收与新的起点
（一）财务表现的多维解读
2025年京东集团财报的发布，为刘强东的创业史诗增添了浓墨重彩的一笔。全年营收13091亿元，同比增长13%；年度活跃用户数超7亿；季度活跃用户数和用户购物频次同比增长超30%。这些数据表明，京东在激烈的竞争环境中依然保持着强劲的增长动能。
然而，财报也呈现出复杂的图景。全年归属于普通股股东的净利润为196亿元，同比"腰斩"52.5%；Non-GAAP净利润为270亿元。经营利润的大幅下滑，主要归因于新业务（尤其是外卖）的巨额投入。第四季度甚至出现27亿元的净亏损，这在京东历史上较为罕见。
这种"增收不增利"甚至"增收减利"的现象，需要被置于战略转型的大背景下理解。2025年是京东的"投入年"——外卖业务从零起步、物流网络持续扩张、AI技术研发加码、海外市场布局启动——这些投入在短期内侵蚀了利润，但为中长期的增长奠定了基础。
（二）核心业务的韧性
尽管新业务亏损巨大，京东的核心零售业务展现出显著的韧性。2025年全年，京东零售收入11264亿元，同比增长10.9%；经营利润514亿元，同比增长25.1%；经营利润率从4.0%提升至4.6%。这表明，京东的基本盘依然稳固，盈利能力持续改善。
尤其值得关注的是服务收入的高速增长。2025年，京东服务收入同比增长23.6%至2853亿元，占总收入比例达到21.8%，创历史新高。其中，物流及其他服务收入增长26.6%，平台及广告服务收入增长18.9%。高利润率的服务收入占比提升，意味着京东正逐步从"卖货"向"提供零售服务"转型，商业模式的可持续性增强。
（三）面向未来的战略布局
2025年的财报也揭示了京东面向未来的战略布局：
AI技术的全面应用。 京东已将AI应用于内部运营和用户体验的各个环节，从智能客服到供应链预测，从个性化推荐到无人配送。截至2025年底，京东体系的研发投入累计近1700亿元。
海外市场的审慎拓展。 京东欧洲线上零售业务Joybuy已在英国、德国、荷兰、法国等国启动试运营，京东快递品牌JoyExpress也在欧洲多国及沙特推出。这一布局体现了京东从"中国公司"向"全球公司"演进的野心。
组织能力的持续进化。 京东万人研发中心入驻南京河西，汇集AI人工智能、机器人、无人驾驶等前沿研发力量，预计10年内实现销售额不低于400亿元。这种对技术人才的集聚，是京东面向未来的关键投资。
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八、启示与反思：与所有正在死磕的人共勉
（一）亏损哲学的当代意义
刘强东的创业历程，提出了一种值得深思的"亏损哲学"。在短期主义盛行、季度财报主导企业决策的时代，刘强东展现了长期主义的极端形态——敢于承受巨大的短期亏损，以换取长期的战略优势。
这种哲学并非适用于所有企业和所有情境。它需要几个前提条件：一是对行业趋势的深刻洞察，确保投入方向正确；二是核心业务的强劲造血能力，为战略投入提供资金支持；三是资本市场的信任与耐心，允许企业跨越周期的波动；四是创始人的绝对权威与战略定力，确保执行不偏离。
对于绝大多数创业者而言，完全复制刘强东的模式既不现实也不明智。但其背后的精神内核——在绝境中不放弃、在压力下保持前行——具有普遍的启示意义。
（二）"死磕"精神的边界与反思
"与所有正在死磕的人共勉"——这一表述既是对同路人的鼓励，也隐含了对"死磕"本身的反思。死磕不是盲目的固执，而是在充分认知风险后的主动选择；不是拒绝调整的僵化，而是在核心目标上的持续聚焦。
刘强东的投资失利——永辉、途牛等——恰恰说明，"死磕"需要边界。在核心能力圈内的坚持是战略定力，在核心能力圈外的坚持可能是资源错配。京东2025年以来的战略回调，从无边界扩张回归零售主业，正是对这一边界的重新确认。
（三）企业家精神的伦理维度
在肯定刘强东创业成就的同时，也需要审视其商业实践的伦理维度。2025年外卖大战的"烧钱"竞争，引发了关于市场秩序的讨论。复旦大学经济学院的调查显示，补贴力度加大后，全国四万余家调研商户总订单量增长7%，但总利润下降8.9%。这种"增量不增利"甚至"增量减利"的现象，揭示了恶性竞争对整个行业生态的破坏。
此外，京东在2025年对骑手"五险一金"的承诺，虽然具有积极的社会意义，但也引发了关于平台用工模式、算法管理、劳动者权益等更深层次问题的讨论。企业家精神不仅体现在创造商业价值的能力，也体现在承担社会责任、推动行业向善的自觉。
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九、结语：绝境中的重生与永恒的前行
刘强东的创业史诗，是一部关于失败、坚持与重生的现代寓言。从苏北农村的500元出发，到餐厅亏损26万元的惨痛教训；从中关村4平方米摊位的起步，到电商十七年亏损的漫长坚守；从投资永辉、途牛的数十亿学费，到外卖大战466亿元的背水一战——每一步都写满了"绝境"的印记，每一步都印证了"重生"的可能。
2025年，京东营收1.31万亿元，这不是终点，而是新的起点。外卖业务的亏损收窄、AI技术的全面应用、海外市场的审慎拓展，都预示着下一个阶段的挑战与机遇。刘强东的故事告诉我们：商业世界的竞争没有终局，只有持续的前行；真正的失败不是亏损，而是在亏损面前停下脚步。
"亏钱不可怕，怕的是不敢再往前走了。"这一表述超越了商业语境，成为一种普遍的人生哲学。对于所有正在经历困境、面对抉择、在绝境中挣扎的人而言，刘强东的经历提供了一种可能的回应方式：承认绝境的存在，但不将其视为终点；感受恐惧的重量，但不被其压垮；在黑暗中寻找微光，并朝着那束光继续前行。
人到绝境是重生——这不仅是一位企业家的自我诠释，更是一个时代的集体精神写照。在中国经济转型升级的关键阶段，在无数创业者、企业家、劳动者面对不确定性的当下，这种精神具有特殊的激励意义。它不是鼓励盲目的冒险，而是呼唤在理性判断基础上的勇气；不是美化失的本身，而是肯定从失败中汲取力量、重新出发的价值。
与所有正在死磕的人共勉——这是刘强东对自己创业历程的总结，也是对所有同行者的致意。在这条充满未知与挑战的道路上，前行本身就是意义，坚持本身就是答案。绝境不是命运的终点，而是重生的起点；亏损不是价值的否定，而是价值的沉淀。唯有敢于向前再走一步的人，才能在时代的浪潮中，书写属于自己的史诗。
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本文基于京东集团公开财报、媒体报道及相关学术研究撰写，所涉财务数据截至2025年12月31日。
